【案例分享】设施管理外包的困惑： 从场景理解FM术语（上）

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设施管理部的发展困惑

随着公司业务发展和规模扩大，2013年公司成立了集团公司。集团公司为了充分利用各事业部的资源和人员，发挥规模优势，把各个事业部提供支持服务的职能部门，整合成立集团共享资源平台，实行集中管理。集团旗下各个事业部支持服务均通过平台提供，设施服务部就属于这个支持平台的服务职能之一。

随着业务的进一步开展，Kevin 逐渐发现设施管理部对人才的专业性需求逐渐加强。比如从事新办公室的选址、规划和建设项目的管理工作，都需要具备非常专业的理论知识和实践经验的人才。在事业部各自为政的年代，对这些人才的需求往往不是很频繁。在有项目时需求很急，有时却一下找不到合适的人；而在没有项目时却无法安排合适的工作，只能大材小用，或者被闲置，这样公司和员工都不满意。

过去常用的办法是通过事业部上层领导来协调借调使用其他事业部的这些人才，常常会费时费力。经过进一步的了解，Kevin发现市场上其实存在这种专业服务的公司，这些设施管理工作可以使用外包资源来有效解决。因为外包可以很快获得合适的专业人才并短期使用，而不用考虑人员招聘困难和和冗员处理等HR头疼的问题。但是项目外包高居不下的成本也让Kevin很是头痛，毕竟公司处于快速发展阶段，各方面预算有限，在项目管理方面更是捉襟见肘。

设施管理部人手紧张是老大难问题，经常发生的情况是部门员工抱怨工作太多，老是加班也干不完，但公司又对各部门员工数量有控制，不能根据需要增加。Kevin 也做过工作分析，发现工作总量的确很多，的确需要花费很多时间，特别是在各种单任务外包的供应商、分包商之间的工作协调和对其的业绩考核占了很大的比例。在疲于应对这些超量工作的时候，团队工作的质量就很难保证。

IFM(Integrated Facility Management)对Kevin是一个新概念，他充分了解后，觉得这好像是一个很适合当下公司情况的一个解决方案。

设施管理行业外包是一个愈来愈明显的趋势，很多公司都在考虑把设施管理工作外包或者已经把设施管理工作外包了。特别是很多大型公司，都把设施管理服务外包，以提高其专业化程度和企业的灵活性来应对市场的快速变化。外资公司实施外包的就更多了，因为外资公司在业务流程和效率方面一直是国内公司学习的榜样，这让 Kevin觉得外包是提高和改善设施管理工作的必由之路。

Kevin 和他的上级领导集团共享服务平台副总裁Bob进行了多次讨论，最终得至了Bob的支持——设施服务外包管理在2013年底正式立项。

Kevin是设施管理部门负责人，但他也是半道出家，以前一直从事人力资源管理工作，2012设施管理部成立时才尝试设施管理。对于外包这个新鲜事物，他的理解也只是停留在和同行人员交流得来的一些比较肤浅的认识。如果让他领导整个部门的外包管理，他还是感到有些力不从心。

在进行了一段时间的学习和调研后，他发现很多企业都采用了外包，但是不同企业实施外包的程度和模式却各有不同。那对于自己所在的公司，到底应该如何进行外包以及采取什么样的模式呢?

经过反复的考虑，Kevin决定请一家设施管理领域有经验的咨询公司帮助公司来策划这个外包项目。他想借助于这些专业的大脑来保证一次成功的设施管理外包策划实施。

Kevin对咨询公司的预期有以下几个方面：

1)帮助设施管理专业化：公司现有人员多是从事核心业务工作，设施管理方面没有专业的人员。现有从事设施管理工作的人员要么是从人事部因工作需要转岗过来的，要么是职场新人，都不具备系统的设施管理领域丰富的知识和经验。

2)量体裁衣式地设计一份设施管理外包服务方案：既让外包符合公司的目前情况而且能够很好地支持到公司将来业务发展。外包合同一旦签订就至少3年不变，保证其足够的覆盖范围和符合公司的现状及将来是至关重要的。俗话说，鞋要合脚的才好，太大太小都不合适。

3)帮助公司建立一个有效的设施管理管理体系，利用科学的管理体系来指导提供有效的设施管理服务，提升员工的体验和服务质量。同时该体系的各项指标可以被测量，来监控管理体系的有效程度，有不符合项可以被及时发现并纠正。

咨询公司对需求组织的整体情况进行了细致的了解，访谈了公司的最高管理者和相关方，同时也对最终用户进行了调查走访，对公司的需求进行了认真分析，最后形成了咨询公司对公司的现状理解如下：

1) 公司的愿景——提供一流的消费电子产品给客户，并领导行业的走向；

2) 公司处于行业发展的成长阶段，因此人员和业绩的变化较大，所以设施管理部门也需要做出相应的及时调整来支持这种变化；

3) 公司未来业务会下沉到二三线城市，新增办公室在将来的几年内会对现有设施管理部形成挑战。公司内部目前缺乏在设施管理和新办公室建设方面的人才，特别是在二三线城市，招聘工作会更难，周期会很长；

4) 消费电子市场竞争激烈，公司业务的变化会很快。设施管理部门要保持足够的灵活性来支持公司的迅速变化，同时也要有足够的专业性保证设施管理服务水平。

基于以上对公司的理解，咨询公司对该公司设施管理部和市场情况进行了基准比较分析(标杆管理)，并结合了行业内的最佳实践给出了以下建议：

1) 外包该公司的日常设施管理服务，包括全国的所有办公室网点；

2) 公司新址的选址和建设项目，除和业务密切相关的规划外，完全外包；

3) 公司所有办公室的租赁管理，保留公司自己管理；

4）公司自己只保留4人团队，设施管理部总经理Kevin下面的3个人，分别负责公司日常设施管理服务IFM(Integrate Facility Management)、新项目的建设PM(Project Management)和全国范围内所有办公室的租赁业务TM(Transaction Management)；

5) 除此以外其他的人员，全部转入外包公司管理。

按照新的外包方案建议，员工的数量并没有明显增加或减少，但工作的范围和内容更加明确和细致。

接下来公司的采购部、设施管理部一起在咨询公司的帮助下起草了提案征询函 RFP(Request For Proposal)。建议签订的服务水平协议的架构见图1。

图1-服务水平协议的架构

服务水平协议的各部分具体内容如下：

1) 服务供应商和需求组织双方的正式名称及其在合同中的简称。

2) 整个工作的范围及双方责任、义务的描述。

3）服务内容的准确详细描述，这部分横向又可细分为与人相关及与物相关两大类服务，每一种服务纵向又细分为运营、维修和维护3个方面，还有双方的责任和义务，尤其是费用方面的都有明确。

与人相关的服务(Soft Service)：

· 行政管理：固定资产登记造册、采购、盘点、处置等；设备的操作维护手册、规范、竣工图纸的存档管理、合同的管理、空间管理的文档、设施的长期和短期维护计划、应急预案、停车场的管理资料记录等；

· 安全管理：门禁(包括门卡及特殊的控制系统)监控系统、钥匙等管理流程及记录；闯入报警、消防火灾报警、消防设备及系统、应急包和AED等；

· 室内可移动物：室内家具、办公桌椅、灯具、衣架、盆栽植物、厨房设备、电话机和办公用品的管理等；

· 办公服务：前台服务、邮件包裹、会议设备和会议服务、电话系统、员工交通、室内移动通讯和客户服务热线及平台等；

· 餐饮服务：餐厅的运营和管理(包括餐厅的设施)、茶水间的服务(包括咖啡、茶品等)、所有餐饮涉及的设施管理与维修维护、与物业相关的服务(Hard Service)地面和外围，指建筑物周边广场、照明、地面、水景观、绿化、交通等；

· 建筑的内部和外部：外部包括屋顶、门廊、烟囱、平台，幕墙、窗户、人口、外部窗帘、外部电梯、外部标识、外部消防逃生楼梯等；内部主要包括地面、墙面、天花、门、固定柜体、窗帘百叶、室内鱼池、桑拿房、游泳池等；

· 气候、能源：与气候相关的空调的末端设备、风和水的管路、中央制冷设备、供暖设施、水的软化设备、传感器及控制、滤网、泵及压缩机、排水、排烟空气处理等；与能源相关的有供电、配电、照明、动力、电加热、电传动、应急电源供应、电梯楼宇自控系统、电力监控、漏水漏电报警、高温报警以及弱电部分等；

· 清洁和废物垃圾处理：清洁的范围、频次、方式标准(如外墙的清洁频次、方式)，废弃物的处理方式、频度、相应的工具盒设备(比如对废物处理的所有环节的说明：收集、分类、运输及最终的处理)，特别是有害废物的处理，如固体废弃物。

4）服务的范围、现场和所使用的工具。

5）所有相关的图纸和记录。

6) 价格。

价格分为三个部分：第一部分是基础价格，这部分价格一般情况下固定不变；第二部分是变动价格，主要随着服务的使用人员数量和服务的面积范围变化而变化，这部分每半年调整一次；第三部分也是变动的，是指服务供应商代理需求组织向第三方采购的服务，如物品的搬运或者代购。这部分根据客户需求随时提供报价和服务。

在此范围之外的维修或者小项目，需求组织和服务供应商双方也协商了服务取费原则。为了简化日后服务操作流程，收取费用分为两档：以人民币2万元为收费标准。单任务在2万元人民币以内的，收取服务费比例固定为10%，由外包供应商直接来提供服务。如果单任务金额超过2万元人民币，需求组织则可以从两个选项中根据自身情况自行决定选择其一：第一个选项是收取固定服务费5%；第二个选项是可以进行公开招标，从公开市场选择最有性价比的服务供应商提供服务。

7) 服务标准，包括正常服务提供时间、工作响应时间和服务完成的时间。

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